人力資源各項工作的基本邏輯
搞清楚人力資源的邏輯很重要，特別是對于需要建立系統人力資源體系的HR從業(yè)者,如果沒有搞清楚,發(fā)現做了半天還有很多前提不具備,效果不理想,大部分的項目屬于虎頭蛇尾,收不了尾。HR最底層要做兩項研究：一部分是研究流程；另外一部分研究工作任務。對于一個公司而言，"鐵打的營盤流水的兵"，無論張三在，還是李四在，都必須要完成相關的使命，按照相關的標準去完成；當然，對于最高層而言，換一個人會換方向；但對于中基層管理者員工而言，則不是，必須要按照既定的打法戰(zhàn)略去完成各項目標，這是公司生存的根本。作為HR，必須要把這兩塊搞透，不搞清楚流程，就搞不清職責；不搞清楚工作任務，就搞不清楚任職要求。注：這里所說的流程和工作任務是指全部崗位，非特指人力資源類工作。HR最底層模塊為組織職位管理，這是所有人力資源工作的基礎，也是公司管理方式的基礎。這部分工作包括兩大部分：組織結構設計；職務體系管理。組織結構體現公司的管控模式，體現分權思想，體現內部匯報關系。組織結構包括組織級別/組織類別/組織結構圖等；職務體系體現了公司的權責分工，體現了不同等級工作行為和結果的差異，包括職務類別/職務級別/職務序列表/職務名稱規(guī)范/職位編制/職位說明書等等。HR操作四個模塊是指傳統的四個模塊：聘用/薪酬/績效/培訓當公司確定了各個崗位編制后，下一步則是需要找到合適的人，"選對人比培養(yǎng)人更重要"，招聘包括招聘需求/甄選方式/面試/錄用/入職/轉正管理等內容；聘用除了招聘外，還包括人員轉崗/離職管理/勞動關系等模塊。找到好的人需要給他好的薪酬，薪酬應當排在第二位，薪酬包括薪酬結構設計/薪酬要素設計/薪酬水平設計/薪酬調整方案等幾個部分；確定薪酬之后，要體現"獎勤罰懶"思想，于是要進行績效管理，需要對各個崗位完成工作目標效果進行評估，這里面又涉及到最底層的兩項研究之一----工作任務研究。績效管理之核心問題是提升部門經理的績效管理能力，這里面需要我們做很多的目標分解/考核/績效輔導等系列工作。人員到崗/轉崗后，為了能夠系統的工作，需要對其進行專業(yè)系統的培訓，保證能夠按照公司流程工作，能夠完成既定目標。培訓的核心要素包括能力規(guī)劃/課程規(guī)劃/課程開發(fā)/講師管理/培訓項目實施/培訓評估等內容。這里面課程開發(fā)必須要輸入的是公司的行為標準和知識技能要求，而行為標準則是由任職資格體系建設產生的。除了傳統的四個模塊之外，還有三個模塊必須要關注，特別是出于一定規(guī)模的公司。第一個提升模塊是任職資格管理，任職資格來源于兩個部分，一個是流程；一個是公司的職務體系，任職資格解決的是職業(yè)發(fā)展通道問題，也解決了調薪問題；任職資格的行為標準和知識技能要求又是培訓課程體系設計和開發(fā)的輸入。因此任職資格體系相比之下出于人力資源鏈條的中間，這也是華為人力資源管理模式成功的要點。任職資格體系包括專業(yè)劃分/等級設計/申報條件設計/行為標準開發(fā)/等級評審等內容。第二個提升模塊是企業(yè)文化管理，企業(yè)文化應當是人力資源的一項核心工作，光有行為標準以及激勵體系還不夠，還需要員工認同公司文化/共同建設企業(yè)文化，能夠按照統一方向和思路工作，文化的形式比較復雜，建立企業(yè)也相對比較專業(yè)，文化的落地一種方式是培訓。第三個提升模塊是干部管理，對于一個具有千人規(guī)模以上的公司，按照1:10的規(guī)模配置干部，那么公司就存在100個管理者，這時需要系統的把各級管理者管控起來，具體包括干部等級劃分/干部任職資格標準/干部選拔/干部培養(yǎng)/干部聘用/干部考核等等。一個公司希望建立人力資源體系，最好的方式是按照各個模塊先后順序去做，HR平時要做好各類基礎模塊建設工作，如工作流程分析/組織職位管理，如果這些基礎沒有，好多項目都是空中樓閣，比如直接上馬全員績效考核,失敗幾率很高。如果這些基礎模塊都建的不錯，那么就可以考慮一下提升性的項目，比如勝任能力建設/評價中心建設等等。作者：劉建華
圖片來源：網絡
內容來源：HRBar（ID：hrbar-jianhua）
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