HR如何做年底的薪酬績效改革？
今天和各位分享的主題是《年底HR要做的薪酬績效改革》，現在HR都在忙著做年底總結，事實上一家公司的總結占的比例并不大，更重要的是對下一年進行預計和規劃。很多公司都是11月份做，甚至在一季度春節前做。到時你就會發現責任狀簽不了，因為有很多工作是要提前做的，如果你要一季度做完之后，二季度出來一個指標，討論完以后半年過去了。這個效率就會比較差，所以我建議是越早越好。第二個是講一下實操，怎么樣去幫助一家公司設計年度目標，到底有什么樣的方法，邏輯是什么。第三個講一下管理層的年薪設計，公司各個業務線下一年度要做的事情，還有一個是年度收入激勵，哪些因素影響了組織的高績效，人力資源的核心是什么？人力資源的核心工作并不是忙HR基礎事務性工作，人力資源的定位非常清楚，就是如何能夠驅動公司的業績實現，這是人力資源的核心基礎。整個人力資源應該緊緊圍繞如何讓組織業績能夠實現來做。最簡單的是每年年度目標能不能實現，很多公司寫得很大，考慮好幾年的事情，但是很多情況當年都搞不定了，活在當下是今天中國很多公司面對的問題，HR也要圍繞這個核心來做。這幾天華為正在搞預備隊，寫了一個很長的文章，為什么有預備隊？就是必須要有牛人，沒有牛人做的話就很難，產品、牛人、目標激勵、文化從這四個維度來做，除了文化跟組織業績關聯最高的就是產品、牛人、目標激勵，HR要清楚從這三個方面進行設計和突圍。真正影響公司業績的，如果從崗位上來突圍，一個是牛人要被驅動起來，如果一個公司有非常好的牛人，這個牛人可以把關鍵的目標做出來，這是一個組織的第一核心因素，牛人可能是一個部門，也可能是一個關鍵崗位的一個人，我們沒必要去限定，公司必須有這樣的機制，能夠讓牛員工玩命干，驅動牛人做事，讓牛人把業務做起來，主要追求的是一個組織的環比增長。一個公司內有兩個增長，同比增長是去年比今年漲了多少，環比是這個月比上個月漲了多少。真正牛的公司干的都是環比的業績，BAT都是這個邏輯，越做越大，整個創新力度都會比較強，牛人的PK核心點要快，像戰爭片一樣，一個戰役打起來只有幾個小時，區別一個團隊牛不牛就是看閃光點，如果我們做這個事情用很長時間就是不行的。第二個是要驅動公司所有的部門經理，各個業務部門驅動做事，因為我們在一個公司大部分的資源都掌握在以部門為組織單元的層級里，比如一個公司的人力資源老大，他直接管人力資源，大多數的公司都是按照職能集中化管理的，這中間的時候這些資源能不能有效利用至關重要，很多公司你會發現做得并不是特別好，我們在做的時候沒有找到部門核心職能，你就會發現很多部門應該起的化學反應，部門和部門之間的聯動關系沒有起來，效果就很難實現。舉個例子，像打仗一樣，我們5個團隊合圍一個目標，結果發現最好的方案是5個人同時往里沖，這樣對方一下就暈了，結果打的時候不是這樣，有人沖得很兇，有人延遲了很久，這樣的結果就是會有缺口，有缺口的結果就是這個戰役就無法勝利，很多公司都存在這樣的問題。我們要去調動所有的經理，這是我們實現組織績效的核心因素，到年底了，各個公司都在忙活做總結，但我覺得里最重要的是未來年度計劃，如果讓我來做的話，4個季度總結花兩天就可以了，但是我可能花50天的時間去寫明年業務規劃，如果這個沒想清楚，明年怎么打還是不清楚，尤其是一家公司必須要對策略打法明確，亂打就會有問題。對于HR來說年度組織幾次關鍵會議，把10-12月份整個工作的目標分解做到位是最重要的。牛的公司在操作的時候應該是10月份開始啟動了，最新的一個觀點是每年應該在10月份，或者是9月份必須對下一年整個策略打法明確，而且做一些鋪墊的動作，這樣才OK。不能說明年的目標公司業績翻一倍，結果目標定出來了，發現一季度整個都在那研究怎么分解，忙活到第二季度，越往后越延期，發現整個目標就無法實現。我們應該要往前趕，這樣我們所有的工作都要往前做。我認為下一年度公司的收入和利潤兩個指標，這是公司必須要確定的，因為這是公司董事會每年要下的目標，大盤子要定出來，每個老板都會畫一個圈，第一步先把大基調定出來，每個行業不同，即使是一些非常艱苦的行業，比如房地產行業，但是你看萬科的業績還是不錯的，關鍵是如何去打，包括像萬達，其他板塊做得也非常好，關鍵是一個公司如何突圍，這里面有一個很大的挑戰是創新。HR也好、老板也好、公司的業務經理一定要明確一個核心思想，關鍵是要看我們怎么打，怎么能夠把它創造性地發揮出來。第一個是先有了一個大盤子，大盤子出來之后干什么？一般課程里會告訴大家先做目標分解，目標出來以后各個部門選KPI，這樣對嗎？也對，但是我想說這樣做是錯誤的，如果你單純這么做，你做出來一個簡化的KPI，實際上沒有真正的意義。前面講了影響組織的核心因素第一個是老板，第二個是牛的產品，一家公司的業績能不能突圍核心點就在產品，對于每家公司而言：年度第一個動作是必須把公司年度產品線進行梳理，要做的事情是年度開第一次正式會議，就是公司產品的深度分析會，這個產品過去業績如何，這個產品客戶的轉換有多少，這個產品客戶的口碑傳遞有多少，這個產品未來要怎么干，要看老產品怎么做迭代怎么升級。老產品的升級到底怎么搞，方向是什么，到底怎么玩，把這個要討論清楚。第二個是如果預估完之后發現業績收入根本支撐不了公司的目標，比如今年業績1個億，明年定2個億，但算完了之后只能達到1.5個億，這時候就需要新產品來補這5000萬。因為一個產品從設計到出來是需要很長時間的，我想提示各位，產品級的運營會議，它的分解不僅是年底做，更是要貫穿到四個季度，這是公司里最核心的東西。這中間要通過一些嘗試性的玩法，通過一些牛人驗證一些初期產品。每一家公司都應該有一整套的核心邏輯。當你前面有了一個產品的梳理，還要盤點資源，未來合作渠道有哪些，還有哪些新的資源平臺可以利用，這是資源的盤點，你要清楚跟誰合作不跟誰合作，哪些資源能夠去用，各個業務部門心里都是有數的，這些東西都需要第一次的會議，一個是資源的盤點會議，客戶的盤點，再有一個是通過產品級的梳理會議，兩個來進行第一次的會議。這個有了之后相當于說在一個公司內部就知道明年的玩法是什么，明年的產品線怎么玩，明年的渠道銷售怎么搞，明年客戶建設是什么樣的，需要把這些東西搞清楚。當你把一個公司大的銷售渠道或者區域性的資源盤點出來以后，你就知道每個區域定什么目標，數據額就出來了，下一個動作是設計薪酬，要從管理層的薪酬開始做。為什么這樣做？一個公司老板是為了求公司的利潤，因為公司的利潤和股東收益掛鉤，員工求的是打工的收益，里面最核心的是必須把這兩個利益統一出來，否則年度方案就會有問題。很多公司的年度績效考核方案做得不好，核心原因就是做完一堆東西不透明，沒有明確掛鉤，導致很多經理只是簽了一個目標，但是這個目標和實際年度收入沒有緊密聯系，最終的結果是簽完之后沒有意義。具體動作是先把獎勵的盤子數額定出來，公司大概會有兩個方式，一個是跟管理層對賭，如果實現目標我給多少錢，第二個是各級經理的年薪機制，這兩個層面都要做。我先說說把管理層年薪做出來，首先盤點管理層的收入，我去了很多公司都很慘，管理層收入都是有問題的，年度獎金多少年沒有明確規定，都是按照約定俗成的數來發，這樣很危險，年底發多少錢老板說了算，老板發多少錢要看良心，這就有問題。我們需要對每一類崗位年度薪酬總額進行測算，方法是首先拿市場上同樣類型、同樣規模、同樣地域、同樣公司性質的公司找到市場薪酬調查報告對接，這樣你的薪酬邏輯就出來了，比如說一個HRD算下來市場上值30萬，現在我可能只有20萬，說明定少了。這個值定出來之后，給誰多少錢有兩種方式：一個是給人，一個是給崗位。我們做的事情是，今年我們公司想做一個億的凈利潤，我就需要這樣的一個人，可能需要支付100萬，那我就拿100萬，這個值一定要對得上。現有工資低是另外一個問題，本來這個崗位值40萬，但是現在只給20萬，說明這個崗位的人是不行的。然后做固定浮動比，很多公司的固定浮動比做得都很曖昧，一般都是七三開，后來發現折算就有問題，我建議要狠點做，甚至倒三七開，對于銷售崗位就應該這么做，對于產品經理是四六開，對于后臺的服務人員來說是六四開或者七三開。于是問題來了，我們非常清楚了公司里每個人明年預期收入，有一個固定浮動比例，固定部分按月發，浮動部分跟年度業績掛鉤，跟公司整體完成情況掛鉤，一般在做的時候我們會考慮到公司整體情況，如果這個公司整體都完成了，按照公司整體業績完成百分比乘以個人獎金基數，再乘一個人KPI完成情況，加起來這個值等于年度最終發的錢數。還有公司薪酬會議，公司各級年度薪酬激勵怎么搞。其實這不是一個很難的工作，但是很多公司把它搞得比較難受，以前給人做咨詢項目，我給人做4-6個指標，最后這個老板什么指標都往上加，最終到年度發現根本實現不了。我們的一個核心思想是什么？有的時候一個部門的KPI，或者是一個崗位的KPI只有一個指標就可以了，很多指標是沒有意義的，我認為KPI指標設1-3個就可以。傳統意義上的平衡計分卡的邏輯我覺得是錯誤的，一個部門考核指標，按照四個維度來分析，這個邏輯在今天已經過時了。我們要從一個部門的核心關鍵職能開始，到底這個部門對什么負責，關鍵任務到底是什么。比如我們來看人力資源部的核心職能，過去我們很多人說是招聘完成率、培訓達成率等等，請問培訓達成率完成之后，是不是直接影響了公司的業績？答案一定是：No。這就說明這個指標的意義不大，真正意義上的之可能有三個，第一個是找多少牛人進公司，必須把牛人招進來，第二個是把人力成本控制住，第三個指標是不要讓牛人流失。培訓只是一個操作的動作。比如對于一個市場營銷團隊來說應該如何操作呢？市場營銷團隊最核心的指標是有多少新的目標用，第二個是能帶來多少新的銷售線索，其他都是手段而已。就像HRBar小助手一樣，負責HRBar微信運營推廣，核心就是用戶數量。有人說老師我要看質量，這你就想多了。我們發的每篇文章都是HR的，講的課都是HR的，我們吸引的人都是跟HR有關的，我們沒必要再建一個系統把粉絲分類。這就是設計KPI的核心思想，我們必須清楚定義核心職能和關鍵任務，再來梳理核心指標。第二步是定義值，很多指標定得都很曖昧，我們定指標的時候考慮的因素是因為有一堆公司的副總，他們在現有的崗位，他們能力一般，完不成牛的指標。這是現在很多公司的現狀，你想把一個指標壓到一個部門，壓不下去，原因就是那個人不勝任。但是當你做上市公司的時候就不會這么做了，為了自己的股票就必須為了牛的業績玩命干，老板就必須要干掉一些沒有業績的老人，最核心的一個問題是我們要把這個目標基于牛人來設計。這樣做完之后，你會發信很多現有部門的人，他們本身的能力根本就不夠，反過來講這就是HR的又一個動作：找牛人。我們按照正常目標完成這個業績是這樣的數據，你發現那個人不勝任的時候，這中間的時候HR要不就是快速培養，要不就是找新人來替代。第三個是開好部門目標分解會議，我發現很多老板都是被公司的員工綁架，在公司里位置很高，時間很長又沒有太大能力，跟不上組織的發展，這種人會把組織綁架。這個會議一定要有高手來現場控場。一個公司要推崇牛人的文化，公司只允許牛人活下來，否則公司的業績指標是無法達成的。傳統意義上我們在做KPI分解的時候，他只考慮KPI指標分解的邏輯，并沒有考慮如何迭代這些人，剔除一些人是不敢做的，如果人不行定再多指標沒有意義，只會被老員工把指標往下壓。我們在年度的時候應該要組織一系列的會議，而不是單純的只有一個會議，這些會議組合起來能夠非常清楚地要把明年的每一個業績單元，每一個業務塊打法全部明確下來，大公司要做得很復雜，HRBar花了六七個小時就把這些事情想清楚了。年底是員工離職的高峰期，在中國大部分員工漲工資靠跳槽，年底調薪是每個公司都要面對和解決的。第一步我們先要看的事情是，對于員工而言不同類型的崗位薪酬結構應該是不一樣的，所以優秀的HR一定把公司不同類型崗位核心激勵因素找出來，比如一個公司的銷售對應著固定浮動部分，一個公司產品固定浮動部分，首先把公司各類崗位固定浮動獎金結構做出來。然后做固定工資的設計，第二是浮動獎金的設計，先說浮動獎金的設計，這就要經過測算，完成多少業績給多少錢。另外是固定工資怎么給，大部分是老板定，員工調薪有三個維度，專業能力是不是OK，第二個業績是不是好，第三個是個人價值觀是不是跟公司吻合，這是給人調薪的基礎。業績在前1/3的才能調，專業能力達到什么樣水平的時候來調，這中間涉及到任職資格體系，我們需要把公司各類崗位等級做出來，還要對員工能力進行評價，張三是招聘專業的二級A等水平，李四是培訓專業的三級C等水平，再結合業績和工作態度，加起來對這個員工進行調薪。調薪是必須要做的，因為每年我們的CPI在增長，員工的年齡在增加。有人說這樣成本不好控制，只要把人員編制控制住就可以了。一個公司整個年度之是靠精密的體系算出來的，今年的收入多少錢，利潤多少錢，成本多少錢，人力成本多少錢，如果我們想要達到某一個產值付出多少的人力成本，這些都是有算法的。HR的核心最后是要盯著全線，盯著公司業績的實現，盯著一線數據來做。到年底是體現HR核心價值的時候，這時候就能看出你是一般HR還是牛的HR，一般的HR在年底沒有任何反饋，只是公司老板說年底搞個總結搞個年會，這是一般HR干的活，牛的HR在這時候就可以開始做很多動作了，為了明年來未雨綢繆。這時候是老板找你來做，還是你跟老板商討來做，這是完全不一樣的。我的理解是要主動出擊的，而不是老板來找我的，老板找我的時候證明老板有方案了，你只是編寫，如果我找老板，就是我來編寫這個方案，老板只是來配合做這個事情。年底都在調薪的時候，你做得很牛，給你調薪的時候就會不一樣，HR一年掙100萬的邏輯就在這，你開始為組織的業績實現做貢獻了。作者：劉建華
圖片來源：網絡
內容來源：HRBar（ID：hrbar-jianhua）
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