企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)和人力資源信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用使得業(yè)務(wù)運(yùn)營、績效和人員的信息更加標(biāo)準(zhǔn)化，獲取起來也更方便。

人力資源信息系統(tǒng)的興起，催生了一大批軟件和技術(shù)媒介，能幫助人力資源和企業(yè)高管使用數(shù)據(jù)找到人才管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。

企業(yè)將人力資源事務(wù)性工作內(nèi)容的整合外包，迫使很多人力資源職能部門的領(lǐng)導(dǎo)開始量化和報(bào)告人力資源工作的成本和績效。

人力資源數(shù)據(jù)收集

有管理者認(rèn)為人力資源的工作難以量化，其實(shí)不然，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、滿意度等5個(gè)角度，可以對人力資源很多工作進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，建立起客觀評價(jià)的基礎(chǔ)。

在日常的工作中，人力資源管理者至少需要做好以下幾方面的數(shù)據(jù)收集。

反映人力資源現(xiàn)狀的事實(shí)數(shù)據(jù)

例如人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡等，可以展示一定時(shí)間段組織內(nèi)部人力資源的基本概況。人力資源部門每月提供此類人力資源數(shù)據(jù)報(bào)表，并與不同時(shí)期的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，可以讓決策者對人力資源現(xiàn)狀有一個(gè)概覽式的認(rèn)知。

反映人力資源活力的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)

人力資源動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)包括招聘周期、招聘完成率、核心員工流失率等。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的收集要注重?cái)?shù)據(jù)的積累，并及時(shí)了解市場行情，通過內(nèi)部及外部的對比分析，對組織人力資源的活力進(jìn)行客觀的評價(jià)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的人力資源政策。例如，一段時(shí)間的數(shù)據(jù)監(jiān)測發(fā)現(xiàn)，某個(gè)崗位的招聘周期變長了，我們需要及時(shí)分析是市場人才的供給少了，還是競爭對手拓展業(yè)務(wù)大量招攬人才，還是人才定位出現(xiàn)偏差或是其他原因。此類監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，就像組織健康狀況的晴雨表，隨時(shí)可以給管理者預(yù)警。

反映人力資源質(zhì)量的分析數(shù)據(jù)

人力資源質(zhì)量的分析數(shù)據(jù)包括人均人工成本、人力資本投資回報(bào)率、員工滿意度、員工敬業(yè)度等。通過分析這些數(shù)據(jù)的變化趨勢，對比行業(yè)數(shù)據(jù)，我們可以深入了解組織的效率，反映人力資源對業(yè)績的作用。人力資源部門應(yīng)根據(jù)所在企業(yè)的發(fā)展階段建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析模型，來診斷企業(yè)經(jīng)營狀況，并為制定企業(yè)的重大薪酬激勵(lì)政策提供決策依據(jù)。這類數(shù)據(jù)的目標(biāo)用戶是企業(yè)的決策層和人力資源高層管理者。

與人力資源項(xiàng)目投資回報(bào)率相關(guān)的數(shù)據(jù)

反饋及進(jìn)一步行動(dòng)的數(shù)據(jù)

學(xué)習(xí)方面的數(shù)據(jù)

應(yīng)用與實(shí)施方面的數(shù)據(jù)

對業(yè)務(wù)影響的數(shù)據(jù)

投資回報(bào)方面的數(shù)據(jù)

無形的效益

發(fā)掘數(shù)據(jù)背后的真相

人工成本在不斷地提高，這是一個(gè)事實(shí)。當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)，通過縮小規(guī)模以及注重短期效益降低成本的方式，在企業(yè)中已司空見慣。然而，如果將這些舉措對企業(yè)業(yè)績、成本影響的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些舉措可能只是管理者的“經(jīng)驗(yàn)之談”，未必能給企業(yè)減壓。

裁員一定降低成本？

在1995年，Connecticut Mutual壽險(xiǎn)公司試圖通過減少雇員來降低成本，它采取的策略是向其1,675名員工實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值可觀的工齡買斷計(jì)劃。結(jié)果，大約9,00名（也就是公司期望裁員數(shù)目兩倍的員工）接受了這項(xiàng)計(jì)劃，從而迫使公司重新招募400名員工彌補(bǔ)空缺。為此，Connecticut Mutual壽險(xiǎn)公司多付出了大約1,690萬美元的解雇費(fèi)。

柯達(dá)公司也做了同樣的蠢事，為了彌補(bǔ)解雇后的員工短缺，公司在生產(chǎn)高峰期將業(yè)務(wù)外包。在很多情況下，完成同樣的工作，合同商的要價(jià)是公司付給被裁工人的3～4倍，柯達(dá)公司最終不得不重新招募了一些工人來彌補(bǔ)原先裁掉的職位空缺。

熟練工VS生手

相對于生手，熟練工的工資要高不少。為此，一些企業(yè)為了節(jié)約成本大量招聘新人。還有些企業(yè)缺乏有效的人才保留和激勵(lì)措施，人員流動(dòng)率高，長期處于培訓(xùn)生手的狀態(tài)。然而，許多決策者并沒有意識(shí)到，這將給企業(yè)增加多少成本。人力資源管理者只有拿出明確的數(shù)據(jù)，才有說服力。《Manufacturing.net》新近發(fā)表文章《生手的高昂成本》指出，制造流程上工務(wù)部成本最高的地方在技術(shù)不熟練的員工。生手工作所耗費(fèi)的成本要比熟練工多出2～4倍。導(dǎo)致這種高額成本的主要原因有：

低效率

當(dāng)生手忙于弄清要做什么以及要怎么做時(shí)，完成工作的時(shí)間就被延長了，可企業(yè)還是得為這段無效的時(shí)間支付工資。

反復(fù)出錯(cuò)

反復(fù)出錯(cuò)的結(jié)果是不斷地重做，耗時(shí)耗力。

更多的配件損耗

機(jī)器停工時(shí)間增多

這一因素比其他所有增加成本的因素都要嚴(yán)重。

員工流動(dòng)頻繁

有調(diào)查揭示，沒有受過公司培訓(xùn)的員工比接受過培訓(xùn)的員工更容易轉(zhuǎn)換工作。

讓管理可視化

數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)也是有成本的，企業(yè)到一定規(guī)模后，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)顯得尤為重要。技術(shù)進(jìn)步為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的高層領(lǐng)導(dǎo)就人員和績效間的關(guān)聯(lián)性開始全新的對話創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這種對話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達(dá)成與高管團(tuán)隊(duì)其他成員結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的目的，當(dāng)然，還能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

人力資源信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報(bào)告的過程，是計(jì)算機(jī)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。企業(yè)通過人力資源信息系統(tǒng)將企業(yè)習(xí)慣、員工習(xí)慣通過流程等工具來加以規(guī)范和引導(dǎo)。讓看似無形的管理價(jià)值觀——行為管理、過程監(jiān)控、結(jié)果導(dǎo)向等訴求通過管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“可視力”。管理者通過對數(shù)據(jù)的監(jiān)控、分析，及時(shí)改進(jìn)不足，提升管理水平，進(jìn)而提高人均效率。