奇文 | 論一個(gè)九段招聘高手的績(jī)效與薪酬知識(shí)修養(yǎng)
作者通過實(shí)戰(zhàn)案例的形式，比較了單模塊思維的招聘人員和全模塊思維的招聘高手在對(duì)待招聘問題上的關(guān)鍵差別，并給出了招聘人員學(xué)習(xí)績(jī)效與薪酬模塊的知識(shí)的實(shí)操要點(diǎn)。
這兩個(gè)案例都非常棒。在讀完案例背景之后，不妨先把自己置身其中，想想自己會(huì)如何處理，然后再對(duì)照著作者的建議看。
本文可以幫助您詳細(xì)了解招聘模塊是怎么和績(jī)效與薪酬模塊發(fā)生聯(lián)系的，以及這兩個(gè)模塊的知識(shí)是怎么在招聘中發(fā)揮作用。如果希望成為招聘高手，而不僅僅是用人部門的“應(yīng)聲蟲”，本文極具參考價(jià)值。
某C輪O2O公司招聘運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，這是一個(gè)替補(bǔ)性崗位。前任總監(jiān)因?yàn)楣镜目己讼到y(tǒng)發(fā)生重大改變而離職。具體是這樣的，該公司C輪之前的運(yùn)營(yíng)體系是野蠻生長(zhǎng)的，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜，有負(fù)責(zé)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的，有負(fù)責(zé)用戶運(yùn)營(yíng)的，有負(fù)責(zé)線上活動(dòng)的，有負(fù)責(zé)線下活動(dòng)的，還有負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的，各塊職責(zé)劃分并不清晰，另有部分職能還和市場(chǎng)以及BD部門發(fā)生穿插。造成的結(jié)果就是大家沒有明確的分項(xiàng)目標(biāo)，看似集體對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，但誰干的好說不清，出了問題，責(zé)任也分不清。因?yàn)樵贑輪之后，公司面臨很大的收入壓力和估值壓力，需要對(duì)整個(gè)80多人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新整合，目標(biāo)就是提升效率，明確責(zé)任，以使公司的整體運(yùn)營(yíng)水平再上一個(gè)臺(tái)階。前任總監(jiān)是偏資源型的，亂戰(zhàn)出身，而不是管理型的，對(duì)此很不理解，也感覺無法適應(yīng)，于是憤而辭職。招聘團(tuán)隊(duì)承接了此項(xiàng)工作，但該怎樣理解該職位的訴求重點(diǎn)呢？這個(gè)職位的薪資該是怎樣的？是35K，45K，還是50K？這個(gè)職位的上下線匯報(bào)關(guān)系如何？工作職責(zé)都有哪些？候選人需要具備什么樣的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)？從什么樣的目標(biāo)公司來找這個(gè)人呢？招聘渠道該怎么使用？需要啟用獵頭嗎？面試流程該怎么安排？等等。這些都是必須回答的問題，也是合格的招聘經(jīng)理必須事先澄清的問題。上一任總監(jiān)因?yàn)榭?jī)效問題離職，那么為了使新來的人能夠適應(yīng)和生存下去，運(yùn)營(yíng)部門的績(jī)效考核和相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)梳理可能會(huì)成為這個(gè)職位招聘的難點(diǎn)和重點(diǎn)。如果對(duì)此沒有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失敗的。這天然就是一個(gè)學(xué)習(xí)績(jī)效的好機(jī)會(huì)。平時(shí)因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的涇渭分明，想去碰績(jī)效模塊會(huì)招人不待見的。在這種情況下，既可以學(xué)習(xí)本公司績(jī)效，還可以通過候選人學(xué)習(xí)其他公司的績(jī)效，會(huì)順理成章得多。在上述案例中，我們稍加分析就會(huì)看到，新任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在一段時(shí)間內(nèi)的核心任務(wù)就是要根據(jù)公司C輪之后的戰(zhàn)略重點(diǎn)來梳理出運(yùn)營(yíng)部門的目標(biāo)，并整合部門資源，調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，將部門的目標(biāo)層層分解到各個(gè)小團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，通過有效的考核形成合力，從而達(dá)成整體效率的提升。那么在對(duì)于候選人的考察中，招聘人員既要切實(shí)了解目前公司運(yùn)營(yíng)部門的績(jī)效管理現(xiàn)狀，從中抽離出核心的問題點(diǎn)，比如運(yùn)營(yíng)體系指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性，部門運(yùn)作當(dāng)前主要的問題在哪里，重新進(jìn)行梳理的難點(diǎn)在哪里，指標(biāo)可能會(huì)怎么分解，分解的邏輯是什么，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)在完成個(gè)體目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的配合度在哪里，過去的運(yùn)營(yíng)部門績(jī)效歷史是怎樣的，提升的重點(diǎn)和可能在哪里？等等。而在對(duì)于候選人的考察中，你還要了解他在過往的經(jīng)驗(yàn)中，是如何通過績(jī)效管理他的部門的，這樣一些經(jīng)驗(yàn)和該職位目前所面臨的迫切需求之間的契合度是怎樣的？試想，如果一個(gè)招聘人員對(duì)此不甚了了，那么找到合適的人就是一件撞大運(yùn)的概率事件，即使幸運(yùn)地撞上了，你也很難準(zhǔn)確判斷他是否適合該崗位要求，是否有能力去承接重組績(jī)效體系的重任。還有，你如果沒有一個(gè)清晰的績(jī)效認(rèn)知，在向該候選人描述該崗位所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)，一定是含糊其辭，你又怎么能夠去說服候選人，挖掘他的興趣點(diǎn)，并將他引入到公司的體系當(dāng)中呢？當(dāng)然，在上述案例中，因?yàn)榭?jī)效是招聘該職位的核心訴求點(diǎn)，所以招聘人員很有必要去做深入的了解，才能有效達(dá)成招聘目的。但其實(shí)在很多職位的招聘中，尤其是高階職位，或是管理崗位的招聘中，候選人都有這樣的疑問，那就是公司的目標(biāo)是什么？部門的目標(biāo)又是什么？這些目標(biāo)是怎么層層分解的？入職后一段時(shí)間的工作重點(diǎn)是什么？這些目標(biāo)的達(dá)成與否和他個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和收益有著怎樣的關(guān)系？而在和公司收入有著直接關(guān)系的銷售類崗位招聘中，很多候選人其實(shí)更關(guān)心的是公司的提成體系是怎樣的？保底銷售目標(biāo)，完成后的提成比例，完不成的懲罰措施，費(fèi)用怎么核算，銷售片區(qū)怎么劃分，渠道如何歸屬，等等。所有這些，都是績(jī)效體系所包含的內(nèi)容。我們可以這樣說，一個(gè)招聘人員如果對(duì)于績(jī)效這個(gè)模塊沒有了解，是很難把工作做到扎實(shí)的。你總不能在和候選人的溝通過程中，時(shí)時(shí)都拽著績(jī)效模塊的同事，或是用人部門的老大，讓他們隨時(shí)給你答疑解惑吧。招聘人員只要對(duì)于所招的職位稍作推敲，就會(huì)深入到績(jī)效的領(lǐng)域，以此來做切入，既順理成章，不引起反感，又可以通過對(duì)公司不同職位考核方向、考核指標(biāo)、考核邏輯的了解，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，逐步找到更多的拼圖，只要稍加提煉，就能不動(dòng)聲色地在招聘這個(gè)模塊上，完成對(duì)于績(jī)效模塊的穿透，何樂而不為呢？而且基于對(duì)本公司某職位的績(jī)效體系的了解，招聘人員還可以和不同的候選人去探討他所在公司職位的績(jī)效是怎樣的，向候選人請(qǐng)教相關(guān)問題，于是你對(duì)績(jī)效這個(gè)模塊的了解，不但有本公司的信息，還有行業(yè)對(duì)標(biāo)公司的信息，不就更完整了嗎？招聘人員學(xué)習(xí)績(jī)效模塊知識(shí)的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：● 在落實(shí)招聘需求的時(shí)候，就和用人部門仔細(xì)溝通該崗位的考核要點(diǎn)和工作內(nèi)容，體會(huì)無論是在KPI，還是OKR體系下的指標(biāo)邏輯和目標(biāo)分解；● 在和候選人溝通中，詳細(xì)了解他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和績(jī)效歷史，這樣既可以判斷該候選人的成色，也可以推敲一下他所在公司的績(jī)效體系是怎樣的；● 體會(huì)本部門的績(jī)效考核是怎樣的；● 爭(zhēng)取多參加一些有關(guān)績(jī)效的內(nèi)部會(huì)議；●自己業(yè)余多看一些績(jī)效方面的專業(yè)書籍，盡快建立對(duì)于績(jī)效考核的知識(shí)體系；某百人規(guī)模小公司招聘技術(shù)總監(jiān)，好不容易找到一個(gè)合適的候選人，各方面條件都很吻合，候選人也對(duì)公司的平臺(tái)和所做的事情感興趣。公司責(zé)成招聘經(jīng)理小Z去落實(shí)Offer的細(xì)節(jié)，簡(jiǎn)單來講就是去談?wù)剝r(jià)碼。小Z一了解，如果按照公司目前的薪酬體系和定位，如果不打破平衡，能夠出的最高價(jià)位超不過30K，該候選人目前薪資40K，其很有誠(chéng)意，雖然是從規(guī)模更大的公司來加盟，但薪資可以不要求漲幅，平薪就可以。更麻煩的是，該候選人會(huì)帶著他之前公司的兩個(gè)下屬一起加入，面試也都通過了，但他們的薪資也比公司現(xiàn)有同級(jí)別崗位高出30%。這可太困難了，差距在30%以上，即使向公司再爭(zhēng)取5K，也只有35K，候選人能同意嗎？從大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，圖什么呢？向老板再爭(zhēng)取多加一點(diǎn)，肯定得挨罵，要求候選人再降一點(diǎn)，忽悠不動(dòng)啊。而且他那兩個(gè)下屬又怎么辦呢？一籌莫展，一籌莫展，一籌莫展ING..........上述的辦法估計(jì)要談崩，那可不行，難得碰到如此合適的人，談崩了的話，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果給這位加到了40K，那公司其他人怎么辦啊，牽一發(fā)動(dòng)全身啊，整體的薪酬平衡性打破了可咋整？那有沒有其他的可能性呢？績(jī)效工資？獎(jiǎng)金？期權(quán)補(bǔ)償？不行啊，我對(duì)公司的薪酬體系基本沒有了解啊，而且我也不知道公司的整體人員成本和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，無從下手啊。死馬當(dāng)活馬醫(yī)吧，先問問公司的薪酬體系是什么樣的，看看當(dāng)中有沒有松動(dòng)的余地，有沒有可以迂回的手法。小Z不了解公司整體的人員成本、長(zhǎng)期激勵(lì)、財(cái)務(wù)狀況和薪酬體系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是讓這邊漲一點(diǎn)，讓那邊降一點(diǎn)，虎口拔牙，估計(jì)都很艱難。公司目前也沒有專門的薪酬人員（Payroll不算），之前所謂的薪酬體系也就是HRD和老板兩人零零散散定的，從有限的信息得知，整體工資水平是低于業(yè)界平均水準(zhǔn)的，畢竟是創(chuàng)業(yè)期嘛。小Z靈機(jī)一動(dòng)，那是不是可以趁此機(jī)會(huì)把公司的薪酬體系粗略地梳理一下呢？和HRD匯報(bào)了一下，沒想到得到了鼓勵(lì)和支持。這個(gè)機(jī)會(huì)趕的不錯(cuò)，公司在近幾個(gè)月的招聘中，就經(jīng)常遇到薪酬不匹配的情況，很多很不錯(cuò)的候選人就此流失，而且將近年末，公司中要求漲薪的呼聲也是時(shí)有耳聞。HRD想向老板建議調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，怎奈一直沒有找到合適的切入點(diǎn)，而且手下也沒有得力的幫手，正巧小Z有這樣的想法，也正巧是在吸引重點(diǎn)人才的痛點(diǎn)上，于是HRD全力支持，小Z就從單一的招聘模塊，很自然地向薪酬模塊挺進(jìn)了。因?yàn)橛辛斯镜闹С郑瑱?quán)限開始向小Z開放，于是小Z可以了解到全公司人員的薪酬現(xiàn)狀，人員成本，再結(jié)合行業(yè)對(duì)標(biāo)，明確公司的財(cái)務(wù)狀況和未來1到2年的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，就可以在不同的部門，不同層級(jí)實(shí)行差異化的薪酬策略，比如固定薪資和浮動(dòng)的比例，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的結(jié)構(gòu)，對(duì)標(biāo)的跟隨還是領(lǐng)先策略等等。最后在新的薪酬體系之下，新來的技術(shù)總監(jiān)和他的兩個(gè)下屬都得到了良好的解決，分別是基本薪資、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)加期權(quán)的結(jié)構(gòu)，雖然基本薪資都沒有達(dá)到原先的要求，但因?yàn)槎唐诩?lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)上都有不小的盼頭，他們也都欣然接受了。其實(shí)很多時(shí)候，老板不是不肯花錢，而是要看到花出去的錢能帶來實(shí)際的效果，薪酬策略所解決的就是這個(gè)問題。從招聘單模塊向更多模塊的轉(zhuǎn)化其實(shí)就是這么簡(jiǎn)單。很多本位的招聘在遇到談薪資的問題時(shí)，只會(huì)在一些靜態(tài)的數(shù)字上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，左右為難，還經(jīng)常搞得里外不是人。在和用人部門談?wù)衅感枨髸r(shí)，明知道他們所需要的人和所提供的薪資是不符合市場(chǎng)實(shí)踐的，也只是被動(dòng)地接受，而不做爭(zhēng)取。我們不妨把思路打開一些，像小Z一樣，設(shè)想更多的可能性，向領(lǐng)導(dǎo)多提一些建議，沒準(zhǔn)機(jī)會(huì)就會(huì)降臨到你的頭上。最不濟(jì)的情況，你在和候選人談Offer的時(shí)候，也能從容一點(diǎn)，自信一點(diǎn)。招聘人員學(xué)習(xí)薪酬模塊知識(shí)的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：● 招聘肯定就要談到薪資，但從一個(gè)一個(gè)點(diǎn)上的薪資數(shù)字，來了解整個(gè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)，是逐步積累的過程，也要求你做個(gè)有心人。同樣都是一個(gè)部門的經(jīng)理級(jí)別，有的可以給15K，有的可以給17K，這叫帶寬。為什么總監(jiān)是30K，VP就是50K，這叫級(jí)差。這些都需要你從某些現(xiàn)象，來分析背后的本質(zhì)；● 招聘人員大量接觸外部候選人，于是對(duì)于市場(chǎng)上的薪酬數(shù)據(jù)每天都在搜集。那么如果總結(jié)下來，一個(gè)小樣本的行業(yè)對(duì)標(biāo)就出來了。你可以分析為什么有的公司的工程師給12K，有的可以給到20K，背后的邏輯是什么？在和用人部門對(duì)接給薪水平時(shí)，你可以根據(jù)市場(chǎng)行情給出自己的建議。在公司要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，你的第一手的市場(chǎng)數(shù)據(jù)也會(huì)起到作用；● 建立對(duì)于數(shù)字的敏感性，看看公司的職級(jí)職等是怎么定的，每年的調(diào)薪幅度和覆蓋范圍背后所支撐的薪酬策略是怎樣的；● 其實(shí)無論公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接觸到的大量的薪資數(shù)據(jù)，你該如何總結(jié)分析，慢慢的你就會(huì)對(duì)薪酬模塊的很多工作有自己的見解了；● 自己該看書就看書，書上的理論體系，加上你在工作中得到的數(shù)據(jù)拼圖，大致輪廓就出來了。
來源 ：我可能不是獵頭、HR轉(zhuǎn)型突破
整理 ：劉麗君
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