美國著名管理大師彼得·德魯克說：“大部分美國人不知道他們的優(yōu)勢何在。如果你問他們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識。” 其實這些話不僅適于美國企業(yè)員工也適于別的地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿意職位的經(jīng)理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢，大多時候更注重彌補自己的不足。就此問題，美國著名的蓋洛普公司對近20萬名公司員工進行了研究，提出“揚長勝于補短”的新管理思維。
蓋洛普公司出版了一本名為《首先，打破一切常規(guī)》的暢銷書，指出這樣一個事實，即在大部分組織中都存在著對人性的兩大誤解：1.每個人都能做好幾乎任何事;2.每個人的最大弱點就是他進步的最大機會。而世界頂級經(jīng)理們則有不同的看法，他們的觀點是：1.每個人的才干與眾不同;2.每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域。這不僅是哲理，而且是實實在在的人力資源管理科學原理。這一思想是有歷史佐證的，美國南北戰(zhàn)爭期間，總統(tǒng)林肯不顧別人勸說使用貪酒但指揮有方的將軍格蘭特，結(jié)果打了勝仗，可見發(fā)揮優(yōu)勢的重要性。
該公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓時間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會點”，認為好的地方不必再加強，只要保持優(yōu)勢就足矣了，而缺陷是可以改進的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的培訓班以求克服弱點，在他們看來，克服弱點使每個員工具備更多技能是明智之舉。其實，這樣做的結(jié)果往往是對牛彈琴、少慢差費，費力不討好。事實上，忙于“補缺”而忽視其優(yōu)勢，最終是使每個人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學了一些自己本不擅長的能力，卻無法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無效的方法。反之，把“強化優(yōu)勢”作為培訓原則，無疑是在好坯料上點石成金，使員工的素質(zhì)卓有成效地大大提高。就一個組織來說，其優(yōu)勢培訓和使用，將出現(xiàn)這樣理想的結(jié)果：先讓員工各有作為，產(chǎn)生優(yōu)秀成員構(gòu)成的團隊后，大家一起所向披靡。
蓋洛普公司指出，不同的人會有截然不同的才干和優(yōu)勢，包括如下方面：成就、行動、適應(yīng)、分析、競爭、學習、交往、責任、自信、戰(zhàn)略、包容、紀律、專注、溝通、審慎、統(tǒng)率、學習、思維等等。就這些優(yōu)勢因素來說，是沒有好壞之分的，關(guān)鍵是能夠發(fā)現(xiàn)和使用得當。要做一個成功的管理者，必須充分了解員工各有什么優(yōu)勢，了解員工的核心勝任力，并把他們安排在合適的崗位上使其充分發(fā)揮其特點和優(yōu)勢，在工作中取勝。這樣，長“寸”就會賽過短“尺”，田忌賽馬不正是這樣致勝的嗎?
實踐證明，人力資源管理者更有效的做法是：首先，從組織的需要出發(fā)，花大量的時間和經(jīng)費把人選擇對，以節(jié)約日后的培訓費用。其次，通過目標管理的方法來提出業(yè)績的要求，但不應(yīng)強求每個人都風格一致，而應(yīng)當讓每個人在自己的職位上有其發(fā)展空間、合理收益和不同追求的愿景。再者，還要注重培訓重點，將之放在幫助員工了解自身優(yōu)勢和探索強化這些優(yōu)勢的途徑上，讓每個人都知道自己最擅長和喜歡做的是什么。最后，應(yīng)當設(shè)法幫助每個人發(fā)現(xiàn)前途，為員工設(shè)身處地地考慮職業(yè)生涯設(shè)計，設(shè)法幫助每個員工拓展事業(yè)，而不必沿著公司的階梯提拔，以免導致脫離員工的優(yōu)勢領(lǐng)域。
從員工的特點和意愿出發(fā)，發(fā)掘人的優(yōu)勢、培養(yǎng)人的優(yōu)勢、使用人的優(yōu)勢，才能夠形成“馬不揚鞭自奮蹄”的理想局面。做到上述工作，公司中的人力資本就可以達到最大化和最優(yōu)化。
來源：HRsalon