這個問題很有代表性。
首先，我們不得不承認，在小企業(yè)中，特別是這位網友所在的這種微小企業(yè)中，這種情況是一種不可避免的客觀存在。因為生存對小企業(yè)來說是第一位的，所以，公司的員工以業(yè)務人員為主，而且大家也都把主要的精力放在了業(yè)務開拓和客戶訂單上。難得有時間聚在一起。這個時候就很容易出現員工缺乏歸屬感的情況：在外的業(yè)務員各自為戰(zhàn)，在家留守的行政后勤也是頗有“舉杯邀明月，對影成三人”的感覺。而且領導又常常無暇顧及這些人（特別是行政后勤人員）的感受，因此他們就更加有孤獨的感覺。因為沒有人關注，沒有人布置任務，甚至沒有人檢查工作，這些后方人員甚至會覺得無所事事、百無聊賴。
但是，我們也知道如果企業(yè)想做長久，就需要在兼顧短期利益和長期利益的平衡。對于這種微小企業(yè)來說，就是在生存的前提下，能夠兼顧企業(yè)歸屬感的建設。只有種下了“歸屬感”的基因，才不至于在企業(yè)生存遇到困難，需要大家同舟共濟的時候出現大幅度的人員流動；才不至于在將來企業(yè)走出生存期，迎來好日子的時候出現“分家另過”的情形。
那么怎么做到這一點呢？從這位網友的情形看，TA似乎只是公司內部的一個小職員，那么TA可能起到的作用比較有限。因此，我愿意從老板和員工兩個角度來探討這個問題。
1、首先，肯定地說，決定這種小公司文化的人是公司的老板。因此，就公司老板來講。不管企業(yè)多小，都應該注重在一開始就播種企業(yè)的文化基因。其實，不管是惠普還是松下哪一個不是從小作坊發(fā)展起來的？但是，他們都是志存高遠，才會有今天。因此，對這個網友所在的公司的負責人來說，我認為他可以做的事情有：
經常利用各種機會（由于大家都忙于跑業(yè)務，可以采用單獨的一對一的機會：比如，和員工偶爾碰面的機會、一起吃飯的機會、了解員工<特別是業(yè)務員>工作的機會等等），見縫插針似的和員工談談你對公司發(fā)展的設想、最近公司取得的業(yè)務進展、過問一下對方的工作情況等等，主要是讓大家感受到你在關注他；讓大家了解你對公司未來的設想、給大家前途和希望；甚至是讓大家知道目前的困難以及你需要他們的幫助也能增加大家對公司的關心和團隊的歸屬感。
無論多忙，都要經常在公司出現一下，一個老總總不出現的公司，就像一個沒有家長的家庭。只有幾個小孩在那里“自娛自樂”，員工連主心骨都沒有，何談歸屬感？“總經理”不能“總是不經意地在想起來的時候才去搭理一下自己的員工。”
建立定期的公司溝通機制。比如，建立業(yè)務員的業(yè)績溝通和經驗分享會；比如，建立每周的工作例會，討論本周的工作計劃，匯報上周的工作成果和經驗教訓；比如，拿到大的訂單后，舉辦一個小小的慶祝活動，讓大家分享勝利的喜悅，時時品味團隊的感覺；等等。
選擇適當的時機，組織一些小型的活動和聚會。比如，組織一次郊游；比如，進行一次聚餐（為了節(jié)省費用，甚至可以號召大家每人露一手，帶一個拿手菜來聚餐，然后評比誰的最好，給予獎勵。這樣，你的主要費用就只不過是這個獎勵而已）；比如，組織一些體育活動（像租個羽毛球場地也花不了多少錢，大家自帶球拍都行）。
全民動員，讓大家都為公司的發(fā)展做貢獻。比如，留守在公司的行政后勤人員，可以幫助業(yè)務人員做一些輔助性的、秘書性的支持性工作（比如，資料準備，合同起草、資料郵寄等等），這樣能讓前后方人員有“共同體”的感覺，而且還有助于業(yè)務人員集中精力做業(yè)務開發(fā)和拓展，而后方人員也因為為公司創(chuàng)造了價值感到充實。
設置一些能夠增強員工歸屬感的小福利制度。比如，生日賀卡/蛋糕/賀儀/老板的親筆祝福（越有針對性越好）；比如，結婚的賀儀；比如，特殊情況下（比如員工父母來訪或家中有急事），給予員工使用老板的個人車輛（如果老板有的話）等等
2、其次，作為一個普通員工，要想改變這種局面。可以：
結合上面提到的內容，給領導出謀劃策，做好老板的參謀和助手。
主動了解和認真分析公司經營管理的情況，找出主要矛盾，開展力所能及的工作（比如，幫助招聘優(yōu)秀的業(yè)務員；比如，幫助進行產品、市場分析、競爭對手分析等等）。
總之，如果你選擇了在小企業(yè)工作，那就得面對小企業(yè)“生存為天”的現實。直面現實，才能冷靜而理智的改變它。同時，也時刻提醒自己、提醒老板，企業(yè)要長期發(fā)展，還得進行文化建設、團隊建設、構建企業(yè)的凝聚力和歸屬感，并且身體力行，推動這些事情的發(fā)生。如果你能夠做到這一點，那么，你就會隨著企業(yè)一起進步。
來源：世界經理人 程建崗