CRM系統：基于BSC 的客戶關系管理戰略模型及應用
基于BSC 的客戶關系管理戰略模型及應用
孟慶良1 , 韓玉啟1 , 孟 文1 , 2
(1. 南京理工大學經濟管理學院,南京210094 ;2. 徐州工程機械集團營銷公司,江蘇徐州221006)
摘要:在分析客戶關系管理(Customer Relationship Management , CRM) 實踐失敗原因的基礎上,結合平衡計分卡
的優勢,建立了基于平衡計分卡的CRM 戰略模型,通過從財務、客戶、流程和學習與成長四個視角的分析,鑒別出支
撐CRM 戰略的關鍵流程、資源、技術和能力。最后通過徐州工程機械集團營銷公司的實證分析驗證了該模型的可
行性和有效性。
關鍵詞:客戶關系管理;平衡計分卡;戰略模型
中圖分類號:F274 文獻標志碼:A
一、引言
隨著市場競爭的加劇和網絡經濟的盛行,客戶
的角色正逐漸改變,從單一的消費者變成消費者、共
同經營者、價值共同創造者等多重角色,客戶的地位
變得十分重要。企業要想持續贏利必須與客戶保持
良好的客戶關系。因此,客戶關系管理(Customer
Relationship Management ,CRM) 已成為當今學術界
及企業界研究的熱點。
CRM 是增強企業競爭力的關鍵,對企業和客戶
都產生了重大的影響。實施CRM 戰略可以為企業
帶來巨大收益,如為客戶創造大量的有形和無形價
值,增加客戶保持率和客戶忠誠率,提高客戶利潤
率,增強渠道管理的有效性,提升產品和服務的客戶
化,提高產品和服務質量等。這些都驅使企業在
CRM 實踐方面大量投資,但Gartner Group 統計報
告表明〔1〕,大約有55 %的CRM 項目未產生任何收
益。因而,大量的學者和咨詢機構力求發現其失敗
的原因: Rigby , Reicheld 和Schefter〔2〕指出企業
CRM 實踐失敗主要原因有四: ①在建立客戶戰略前
實施CRM 技術; ②在建立以客戶為中心的組織前
安裝CRM 系統; ③認為CRM 是技術密集型系統,
認為越多技術對進行CRM 實踐越好; ④慢慢的跟
蹤客戶, 而不是討好客戶, 從而導致客戶反感。
Booz , Allen and Hamilton Inc〔3〕調查發現企業實施
CRM 失敗源于三方面的原因: ①把技術作為客戶戰
略的主要驅動因素; ②依賴模糊的期望而不是清晰
的客戶戰略; ③沒有把組織的資源與客戶戰略聯系
在一起。由此可以看出,成功實施CRM 的前提: ①
首先必須把CRM 視為一種戰略,并且對其清晰界
定; ②與CRM 戰略相匹配的組織革新; ③支持
CRM 戰略的資源、技術和能力。因此,選擇一套結
構性的方法去描述CRM 戰略,能滿足以上這三個
條件,顯得十分必要。目前,這方面的研究還十分稀
少。
本文首先分析了CRM 戰略的內涵,并討論了
目前存在的CRM 戰略描述模型,然后分析了平衡
計分卡(Balanced Scorecard ,BSC) 作為CRM 戰略描
述工具的優點,從而建立了一個基于平衡計分卡的
CRM 戰略描述模型。最后,通過對徐州工程機械集
團營銷公司的實證研究驗證該模型的可行性和有效
性。
二、CRM 戰略及傳統描述方法分析
(一) 傳統描述方法的局限
CRM 是一種商業戰略,它的本質是采用先進的
信息技術來獲取客戶數據,分析客戶行為和偏好特
征,為客戶提供個性化的產品或服務,培養客戶的長
期忠誠,以實現客戶收益最大化和企業收益最大化
之間的均衡,從而使企業獲取持續盈利〔4〕。CRM 強
調的是以客戶為中心的理念。隨著客戶角色的逐漸
改變,企業與客戶交互渠道的多樣化,增加了CRM
戰略實施的復雜性。
Winer〔4〕提出了一個較為完整的CRM 描述模
型,共包括建立數據庫、分析、客戶選擇、客戶定位、
關系營銷、隱私問題和評價矩陣等七個過程。但其
模型中的因果關系并不明顯,并沒有清晰地鑒別
CRM 的關鍵技術和能力。Adrian 和Pennie〔5〕建立
了一個面向過程的CRM 戰略描述模型,包括戰略
建立過程、價值創造過程、多渠道整合過程、績效評
價過程和信息管理過程,并提出鑒別這些過程的準
則。但這些過程之間的優先秩序并不明顯,不能很
好地指導CRM 實踐,同時也為涉及到支撐CRM 的
關鍵技術。李純青等人〔6〕提出了一個基于知識管
理的動態客戶關系管理模型,局限于以知識視角研
究CRM 戰略。還有一些學者基于波特的價值鏈理
論來描述和構建CRM 戰略,強調CRM 的主要環節
和支持條件〔7 - 8〕,這對鑒別CRM 關鍵技術和能力
也不是很理想。
總之,前人對CRM 戰略描述問題做了有意義
的探索,但具有一定的局限性,其主要原因可歸結
為,一是CRM 戰略本身的復雜性所致;二是選擇的
描述工具不當。因此,要有效地評價CRM 的有效
性,選擇恰當的描述工具十分重要。
( 二) 平衡計分卡是描述CRM戰略的適合工具
1992 年,Kaplan 和Norton 首次提出了平衡計
分卡的概念,建立了包括財務、客戶、內部業務流程、
學習與成長四個視角的評價準則。1996 年,他們又
提出一個三層結構用于表述上述四個視角,即使命、
目標和測量方法。指出不同的市場環境、產品戰略
和業務單元需要不同的計分卡去匹配他們的使命、
戰略、技術和文化〔9〕。平衡計分卡突破了傳統的以
財務為核心的測量評價體系,把組織的戰略目標與
實現過程、企業當前的業績與未來的獲利能力聯系
起來,以一個不同視角的平衡觀點來綜合評價企業
的業績,對企業進行績效評估具有重大的意義,受到
實業界和學術界的廣泛關注。在起始階段,平衡計
分卡主要用于企業的業績評價,后來轉變為一種有
效的戰略管理系統,并得到廣泛應用。把BSC 作為
描述CRM 戰略的適合工具,主要因為它具有以下
優點:
(1)BSC 兼顧短期和長期目標、結果和結果的驅
動因素、硬的財務指標和軟的非財務指標的平衡,因
而能全面描述CRM 戰略,在確定CRM 戰略目標的
同時,鑒別實現CRM 戰略的關鍵流程、所需要的資
源和能力;
(2)BSC 適合運用于業務和技術的集成領域。
通過因果關系鏈可以把業務和技術清晰的鑒別出
來。
(3)BSC 強調客戶視角,很適合應用于CRM 戰
略描述;
(4)BSC 面向目標管理,以一個規范的、持續恒
定的方式來描述CRM 戰略,使企業對CRM 有更清
晰的認識,為CRM 實踐建立一個規范的框架;
(5)BSC 面向過程管理,強調戰略實施過程是一
個動態過程,要不斷地監測業務流程并對流程進行
持續改進。
三、基于BSC的CRM 戰略模型
( 一) CRM戰略實施過程
CRM 戰略實施過程是一動態過程,如圖1 所
示。首先,確定CRM 的宗旨和目標,建立CRM 戰
略,找出關鍵確定因素,通過因果關系,鑒別時CRM
戰略的關鍵流程、資源和技術,并對目標進行具體
化。最后,運用平衡計分卡對CRM 有效性進行評
價,對CRM 戰略是否按原計劃實施進行反饋的同
時,也對戰略本身是否可行進行反饋,即評價過程是
一個雙循環學習的過程,保證企業有效執行戰略的
同時,能對瞬息萬變的市場環境做出快速反應。
( 二) 基于平衡計分卡的CRM戰略模型
依據客戶關系管理戰略的內涵,結合BSC 理
論,可以建立如圖2 所示的CRM 戰略描述模型。
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